Strategien der Personalentwicklung mit Praxisberichten von Bosch, Gore, Hamburg-Mannheimer, Opel, Philips, Siemens, Volkswagen, Weidmüller und Weka

VI - den einschlägigen rechtlichen Vorschriften - den mittelfristigen Veränderungen in den Arbeitskosten - dem Wertewandel und den veränderten Erwartungsstrukturen in der Gesellschaft - den Vorgaben aus der Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategie - den Vorgaben hinsichtlich der strategischen Kernkompetenzen eines Unter nehmens orientieren muss. Natürlich werden die Antworten, die in der Human-Resources-Strategie eines Unterneh mens verankert werden, immer der ganz spezifischen Unternehmenssituation Rechnung tragen müssen. Gleichwohl lassen sich einige sehr typische Herausforderungen erkennen, auf die in der Human-Resources-Strategie eine Antwort zu formulieren ist. Zu denken ist hier etwa daran, dass ein systematisches Knowledge Management und eine Beschleuni gung von Lernprozessen in Organisationen in vielen Unternehmen inzwischen hoch auf der Prioritätenliste stehen, weil man die Differenzierungskraft des Mitarbeiter-Know hows erkannt hat und operationale Programme benötigt, um konkrete Wettbewerbsvor teile aufzubauen. Das bedeutet aber indirekt auch, dass der Human-Resources-Bereich nicht isoliert von Unternehmens strategien eigene Ziele verfolgt, sondern das der "business impact" von Human-Resources-Strategien zum wichtigsten Erfolgskriterium für die Aktivitäten und Programme des Personalbereiches wird. Damit steigt die Notwendigkeit, den Human-Ressources-Bereich aktiv in strategische Planungsprozesse einzubeziehen und ihm im Rahmen von Implementierungsprogrammen konkrete Aufgaben zuzuweisen.